Frédéric Laloux

Vers une nouvelle ère managériale : rencontre avec Frédéric Laloux

Plus de 50.000 exemplaires de Reinventing organizations se sont arrachés dans le monde anglo-saxon. Une performance plus qu’honorable pour un ouvrage de management auto-édité ! Le 22 octobre dernier paraissait la version française du livre de Frédéric Laloux. A cette occasion, c’est sur une péniche amarrée sous le Pont des Arts que nous retrouvions l’auteur pour un moment d’échange avec la presse. Morceaux choisis. 

Le témoin d’un changement d’époque manageriale

« Nous sommes au bout d’une certaine façon de penser l’entreprise. Il y a beaucoup de sondages partout dans le monde qui posent la question du bonheur au travail et qui montrent le désengagement des employés comme des managers. Avant ce travail de recherche, j’ai conseillé pas mal de patrons, et tous font à peu près les mêmes constats. Eux aussi sentent que cela bouge et qu’ils sont à bout de souffle.

Ce qui fait en grande partie l’attrait du livre, c’est que rien de tout cela n’est utopique ou théorique : il s’agit d’un travail de recherche et d’analyse auprès de douze entreprises, organisations, hôpitaux, écoles, fondées ou gérées par des gens pour qui le management à l’ancienne n’a plus de raison d’être. Ils ont fait table rase du passé et se sont lancés à corps perdu dans l’expérimentation. Et le plus surprenant, c’est qu’alors qu’ils ne se connaissaient pas entre eux, qu’ils se trouvaient dans des lieux et des secteurs différents, ils ont abouti à des choses souvent remarquablement similaires. Voilà ce qui me fait penser que nous sommes à l’aube d’une nouvelle façon de penser le management. »

Le management à travers l’histoire

« Nous avons aujourd’hui une vision très claire de la technique managériale. Il n’en n’a pas toujours été ainsi. La première partie du livre adopte une perspective historique. Les premières organisations tribales n’avaient bien évidemment pas d’organigramme. Cela est venu plus tard, avec la révolution agricole. Quant aux RH, à l’innovation, à la gestion de projet, au marketing, ils ont été inventés au moment de la révolution industrielle. J’en conclus donc qu’il n’est pas impensable qu’à l’âge de l’information, on fasse un saut similaire. »

L’exemple Buurtzorg : face à la déshumanisation de leur métier, les infirmières Néerlandaises reviennent à l’essentiel.

« Buurtzorg est un cas passionnant car aux Pays-Bas, on trouve des infirmières de quartier depuis au moins le XVIIIème siècle. A un moment donné, l’Etat a décidé – économies obligent ! – de les inciter à se regrouper. Les logiques managériales contemporaines se sont rapidement imposées : on a créé un call center et optimisé le temps libre entre deux interventions. Les infirmières les plus expérimentées étant mieux rémunérées que les autres, elles se sont vu attribuer les tâches les plus complexes, les moins qualifiées – et moins bien payées – effectuant de leur côté les gestes les plus simples. Puis il s’est avéré que certaines étaient plus productives que d’autres, alors on a créé un temps-norme. Par exemple, trois minutes pour une piqûre, ou deux pour un pansement. On a ainsi pu créer un bureau de planification qui définissait un emploi du temps bien précis pour tout un chacun, presque à la minute près, jour après jour. Enfin, grâce à ces données, les managers ont demandé aux infirmières de mettre des codes barre devant les portes pour mieux tracer, récupérer les données et optimiser les process. Par exemple, si on sait que sur tel type de piqûre, vous perdez deux minutes, une formation spécifique vous sera proposée.

Le paradoxe, c’est qu’on peut être bien plus efficace dès lors qu’on sort de la logique de l’optimisation

Je trouve que cette histoire est symptomatique de ce que l’on vit. Au final, c’était très dur pour les patients qui n’avaient plus aucun contact humain dans leur parcours de soins. Et les infirmières, touchées dans leur intégrité, savaient qu’elles faisaient du mauvais travail faute de temps.

Et puis, Jos de Blok, l’un des infirmiers, crée Buurtzorg en 2006, sur une idée toute simple : revenir à l’essentiel. Quelle était leur mission ? Pas de faire un pansement en deux ou trois minutes, mais d’aider les gens à vivre leur maladie et leur convalescence de la façon la moins pénible et la plus autonome possible. L’infirmier va désormais prendre du temps, écouter, comprendre, nouer des liens avec le reste de la famille, le quartier, les voisins. Le but étant que se constitue autour du malade un réseau de soutiens.

Les résultat c’est que Buurtzorg a débuté avec 4 personnes et en compte aujourd’hui 9 500, soit les deux tiers de toutes les infirmières de quartier aux Pays-Bas. D’un point de vue médical, c’est un succès. Mais aussi d’un point de vue financier. Des études réalisées par les cabinets KPMG et Ernst & Young montrent que les patients utilisent moins de 40% des heures prescrites pas les médecins. Le paradoxe, c’est qu’on peut être bien plus efficace dès lors qu’on sort de la logique de l’optimisation. »

Ce que j’ai fini par comprendre, c’est que les structures ont besoin de mécanismes d’organisation, mais pas nécessairement de hiérarchie

12 organisations étudiées : quels points communs ?

  • Bien loin des hippies : l’efficacité de l’auto-gouvernance dans un système complexe

« D’abord, il y a l’auto-gouvernance. C’est souvent difficile à expliquer car les gens s’imaginent tout de suite les communautés hippies autogérées des années 1960 – 1970, et c’est un mythe qu’il faut déconstruire. Dans l’auto-gouvernance, il n’y a plus de hiérarchies ni de relation de chef à subordonnés. Cela paraît fou, impensable car on a tous l’idée que dans une structure, il faut un chef, quelqu’un qui tranche sinon cela n’avance pas. Or ce que j’ai fini par comprendre, c’est que les structures ont besoin de mécanismes d’organisation, mais pas nécessairement de hiérarchie. En gros, de la même façon qu’au XVIIIe siècle des gens on réussi à penser une société sans roi, sans aristocratie… aujourd’hui certains réussissent à l’imaginer sans management hiérarchique. Car la bonne vieille pyramide fonctionne bien dans une complexité maîtrisable. Mais dès que l’on rentre dans les systèmes complexes, les chefs ne sont plus capables d’ingérer la somme des sujets à traiter et la hiérarchie devient un frein. »

« Chez McKinsey, nous passions des mois à absorber de l’information pour présenter une synthèse en une heure devant le comité de direction du client. Qui lui-même, devait à son tour ingurgiter des problématiques complexes toute la journée. Cela finissait par rendre les dirigeants inaptes à faire des choix systématiquement pertinents. Or quand on regarde tous les systèmes complexes du monde – le cerveau, la forêt, etc. – aucun ne fonctionne de façon hiérarchique, mais au contraire par le biais d’une intelligence ou d’une autorité distribuée. Et parmi les douze entreprises étudiées, les patrons utilisent tous la mêême métaphore : “nous sommes un organisme vivant”.

Quand on regarde tous les systèmes complexes du monde – le cerveau, la forêt, etc. – aucun ne fonctionne de façon hiérarchique

Habituellement, on compare une organisation à une machine. “Il faut tenir le cap, on est tous dans le même bateau”, voilà une métaphore courante. Ma frustration, c’est que tout le monde associe auto-gestion à mouvement hippie et inefficacité. Or ce n’est pas du tout de cela qu’on parle. Le but n’est pas de mettre tout le monde à égalité. On supprime la hiérarchie formelle, mais à la place, nous obtenons des hiérarchies naturelles, fluides et spontanées. Cette hiérarchie est souvent compensée par énormément de structure, de processus sur la prise de décision. L’idée, c’est que le pouvoir de décision aille là où il doit aller. »

  •  L’autorisation à être soi

« ll y a quelque chose dans les organisations classiques qui nous pousse à nous montrer sous un certain jour. Par exemple, l’ego dans l’entreprise est bienvenu, il faut être un battant. Mais venir avec sa part plus profonde, venir avec ses espoirs, ses questionnements, c’est vite dangereux. J’imagine parfois un jeune créatif dans une boite de pub, qui réunit tous ses collègues pour leur dire « je me pose des questions fondamentales sur ce que l’on est en train de faire. On crée de faux rêves, pour vendre des produits dont on n’a pas besoin, et on rend malheureux tous ceux qui n’ont pas accès à ce rêve… ». Cette personne-là aurait du courage, elle dirait haut et fort ce que tout le monde dans l’entreprise aurait au moins déjà pensé une fois. Mais elle mettrait probablement un coup de frein à sa carrière. Personnellement, au cours de ma carrière, il y a bien des fois où j’aurais dû exprimer certaines choses si je m’étais écouté. Peu à peu, on met un couvercle là-dessus et à la fin, il ne reste que notre ego.

De même, on a tous une énergie masculine et féminine. Dans les entreprises, l’énergie masculine est toujours valorisée. L’énergie féminine, qui réfléchit à la relation, qui ose être à l’écoute, vulnérable, qui temporise, n’aide au contraire pas à faire carrière. En entreprise, nous nous donnons tous l’air plus masculin que nous ne le sommes en vérité. Prenez l’exemple d’un médecin qui dégage l’image qu’il sait tout parce que c’est ce qu’on attend de lui, alors qu’à l’intérieur, il est sans cesse rongé de doutes, mais derrière un masque. En fait, nous avons tous un côté rationnel et un coté intuitif. Mais l’émotionnel, le spirituel sont des choses que l’on ne montre pas. Toute une partie de ce qui fait l’essentiel de qui nous sommes ne s’exprime pas.

Les douze organisations étudiées ont mis en place des systèmes pour nous aider à être pleinement nous-même, pour se sentir assez en sécurité et laisser tomber les masques. J’ai entendu une phrase dans plusieurs d’entre elles: « Parfois, j’aimerais qu’à la maison, ce soit un peu plus comme au travail ». Quand il y a de la bienveillance, de l’écoute active, de la communication non-violente, les gens se sentent mieux. »

  • La raison d’être évolutive : du Predict & Control au Sense & Respond

« Toutes les entreprises se sentent aujourd’hui une obligation d’avoir une mission. C’est cela, la raison d’être évolutive. Une vision sur laquelle on est toujours un peu sceptique, car en définitive il s’agit toujours de gagner de l’argent. Mais au fond, si on a vraiment une mission, cela devient un avantage compétitif. Si l’on prend sa raison d’être vraiment au sérieux, il n’y a plus de concurrence. Par exemple, Jos de Blok a détaillé l’intégalité de ce qu’il avait mis en place chez Buurtzorg dans un livre qu’il a envoyé à tous les dirigeants d’entreprises concurrentes, et il intervient même gratuitement chez elles pour qu’elles l’imitent.

Si l’on prend sa raison d’être vraiment au sérieux, il n’y a plus de concurrence

Traditionnellement, le rôle d’un dirigeant, c’est d’avoir une stratégie, et de la dérouler, que tout le monde marche dans la même direction : on est dans Predict and Control. Or les dirigeants des entreprises que j’ai étudiées montrent que cela n’a plus de sens pour eux. Cela fonctionne si l’organisation est pensée comme quelque chose d’inanimé, c’est la vision d’un bateau avec un capitaine, son sextan et ses matelots. Or, si l’organisation est quelque chose de vivant, le rôle du patron devient plus humble. Plutôt que de prédire ou décider de l’avenir, il doit comprendre où le système veut naturellement aller, et essayer de l’accompagner. On s’oriente alors vers un système que j’appelle Sense and Respond. »

Des modèles d’organisations applicables partout ?

« Ce genre de transformation est plus facile pour la base que pour les middle managers, qui ont généralement peur de perdre leur parcelle de pouvoir. Quand on recrute à la base, tout le monde comprend son avantage. Mais il faut bien avoir en tête qu’on ne doit pas nécessairement prendre des décisions. On a simplement la possibilité de le faire. C’est ce qui change tout. Le plus dur, c’est que dans ce genre de structure, on ne peut plus se plaindre. »

Quelles réactions des managers face à cette perte relative de pouvoir ?

« Chez FAVI, une fonderie d’alliages cuivreux française, il n’y a pas un seul manager qui ait décidé de quitter l’entreprise. Mais ailleurs, beaucoup se sentent menacés, d’autant plus qu’on pourrait leur laisser croire que leur fonction initiale n’avait aucune utilité. Mais si certains choisissent de quitter l’entreprise, j’ai pu constater que ceux qui restent expriment de façon unanime qu’il se sentent libérés : plus besoin de faire le beau devant la hiérarchie et de motiver leurs subordonnés. Ils retrouvent aussi un travail souvent plus créatif. »



  • Ana

    Thank you for define myself so precisely 🙂